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Como evitar a próxima crise: uma nova abordagem para a agilidade da cadeia de suprimentos

Para ter sucesso em um ambiente de negócios dinâmico, as empresas precisam de uma abordagem estruturada para melhorar a agilidade da cadeia de suprimentos.


Texto -base original :Dan Pellathy, Pradeep Charath e J. Paul Dittmann para Supplychain Quarterly - USA


Tecnologia digital é imprescindível para evitar novas crises

Quando a pandemia de COVID-19 chegou, os produtores de produtos de consumo estavam lutando para acompanhar a demanda. Um executivo da cadeia de suprimentos nos disse que, de acordo com projeções internas, sua empresa poderia ter vendido 400% mais produtos de higiene pessoal nos primeiros seis meses da pandemia. Mas anos de corte de custos eliminaram qualquer capacidade ociosa e alienaram fornecedores. Essas vendas – e os clientes por trás delas – foram para concorrentes mais ágeis que investiram em equipamentos flexíveis e construíram relacionamentos de longo prazo com os principais parceiros da cadeia de suprimentos.


Sua experiência não é única. Muitas empresas têm lutado para acompanhar as recentes mudanças do mercado. Mas, apesar das oportunidades perdidas e das interrupções frequentes, muito poucos adotaram uma abordagem estruturada para investir na agilidade da cadeia de suprimentos.


A agilidade da cadeia de suprimentos reflete a rapidez com que uma empresa pode ajustar as operações para evitar interrupções e, ao mesmo tempo, capitalizar as oportunidades. Em outras palavras, a agilidade permite que as empresas prosperem em ambientes incertos. Para aumentar a agilidade, as empresas precisam de uma abordagem estruturada para identificar e financiar projetos que desenvolvam capacidades internas e relacionamentos externos. Concretamente, isso significa fazer investimentos direcionados que melhorem áreas como tomada de decisão, tempos de ciclo de processos e otimização de capacidade. Em última análise, o objetivo é fornecer aos gerentes a flexibilidade para responder a uma ampla gama de resultados possíveis.


Mas por onde começar? Poucas empresas têm um processo em vigor, e as estruturas de agilidade disponíveis fornecem orientação limitada. A falta de conselhos práticos sobre como as empresas devem pensar sobre investimentos em agilidade é o que motivou nossa pesquisa Com base em discussões com dezenas de líderes da cadeia de suprimentos, desenvolvemos uma estrutura que divide a agilidade em três grandes categorias: digital, física e de processos.


De um modo geral, a agilidade digital refere-se à capacidade de uma empresa de alavancar os fluxos de informações para melhorar e acelerar as decisões. A agilidade digital se reflete, por exemplo, na capacidade de uma empresa de garantir fluxos em tempo real de dados de alta qualidade, gerar insights sobre possíveis interrupções e oportunidades e desenvolver o talento necessário para alavancar ferramentas digitais em toda a cadeia de suprimentos.


A agilidade física refere-se à capacidade de uma empresa de (re)alinhar continuamente os ativos físicos para maximizar a criação de valor. A agilidade física se reflete, por exemplo, na capacidade de uma empresa de ajustar o uso da capacidade (por exemplo, capacidade de produção, capacidade logística e capacidade de armazém) em resposta à variação de demanda / oferta, reequilibrar os fluxos de estoque em toda a rede física e gerar altos níveis de valor para o cliente com um mínimo de complexidade do produto.


Por fim, a agilidade de processos refere-se à implementação de processos que suportam ajustes operacionais por uma empresa. A agilidade do processo se reflete, por exemplo, na capacidade de uma empresa de fazer um planejamento quase em tempo real da cadeia de suprimentos, gerenciar prazos de entrega de ponta a ponta e colaborar com clientes / fornecedores para garantir um fluxo contínuo de recursos.

Agilidade digital - Quando a pandemia chegou, as empresas que defendiam as tecnologias digitais estavam em uma posição muito melhor para ver e antecipar as mudanças na demanda em um nível granular. A IBM é um bom exemplo. Por meio de investimentos em mapeamento geográfico, a IBM gerou visibilidade sobre fornecimento, produção, atendimento e entregas em toda a sua rede global. A tecnologia permite que os gerentes vejam quando um fornecedor de vários níveis não pode enviar materiais e avaliem rapidamente o impacto.


Durante a pandemia, a IBM colheu os benefícios desses investimentos em agilidade. Armados com visibilidade avançada, os gerentes podiam encontrar rapidamente soluções alternativas à medida que os concorrentes se esforçavam para simplesmente entender onde suas cadeias de suprimentos estavam quebrando. Em última análise, a IBM foi capaz de atender a maior parte da demanda de seus clientes, apesar das interrupções em vários pontos de sua rede.


Mais amplamente, as empresas que buscam melhorar a agilidade digital podem começar a se concentrando em vários recursos relacionados. Primeiro, as empresas precisam ser capazes de coletar, validar, armazenar e distribuir dados de alta qualidade que reflitam o estado atual da cadeia de suprimentos dos fornecedores de seus fornecedores para os usuários finais. Isso pode implicar investimentos em gerenciamento integrado de dados por meio da computação em nuvem e do estabelecimento de torres de controle da cadeia de suprimentos.


As empresas, então, precisam ser capazes de aproveitar esses dados para fornecer insights em tempo real sobre possíveis interrupções e oportunidades. As principais organizações com as quais conversamos enfatizaram particularmente a necessidade de ferramentas de análise cognitiva e visibilidade para obter insights acionáveis. Dado o volume e a variedade de fluxos de dados, a análise cognitiva pode ser usada para estruturar rapidamente os dados e apresentar informações relevantes aos tomadores de decisão.


Para desenvolver essas capacidades, no entanto, as empresas devem superar as barreiras relacionadas à contratação, treinamento e crescimento do talento da cadeia de suprimentos. As habilidades necessárias para gerenciar uma cadeia de suprimentos digitalmente ágil são diversas, pois o pessoal deve ser capaz de alavancar efetivamente as tecnologias digitais para gerenciar sua área de responsabilidade (por exemplo, desenvolvimento de novos produtos, avaliação de fornecedores, previsão de oferta e demanda, produção e operações, análise de rede, logística e atendimento ao cliente). Isso significa que as empresas precisam pensar de forma diferente sobre competências e habilidades ao contratar para essas áreas, bem como colocar em prática programas para desenvolvimento e crescimento contínuos. Em última análise, a agilidade digital não resolve um problema, mas avisa as empresas de que existe um problema e fornece insights para ajustar as cadeias de suprimentos. O talento é necessário para entender e agir de acordo com esses insights.


Agilidade física - Os investimentos de capital em capacidade física são provavelmente onde a maioria das pessoas começa quando pensa em agilidade na cadeia de suprimentos. Mas nossas conversas com executivos da cadeia de suprimentos sugerem que a agilidade física é tanto sobre o que as empresas fazem – e não fazem – com seus ativos físicos existentes. Considere a racionalização da unidade de manutenção de estoque (SKU).


A pandemia forçou muitas empresas a cortar SKUs, e os benefícios foram sentidos em toda a cadeia de suprimentos. Várias empresas com as quais conversamos conseguiram reduzir os SKUs, melhorando as receitas e aumentando as margens. Mas, à medida que as pressões diminuíram, as SKUs começaram a crescer novamente. Um executivo resumiu os sentimentos de muitos líderes da cadeia de suprimentos quando disse: "Você pensaria que seria difícil se afastar dessas economias".


Mas o impacto das SKUs vai muito além de apenas economias. À medida que as ofertas de produtos e serviços proliferam, a porcentagem total de vendas de cada SKU individual encolhe, enquanto a capacidade de prever sua demanda diminui consideravelmente. Ao mesmo tempo, SKUs adicionais exigem planejamento em toda a cadeia de suprimentos, inclusive para matérias-primas, fabricação/conversão, transporte, armazenamento, estoque de segurança e embalagem.


O planejamento em torno de SKUs improdutivos bloqueia a capacidade, impedindo a realocação flexível dessa capacidade para fins de maior valor agregado. Em última análise, a manutenção de muitos SKUs adiciona complexidade e, ao mesmo tempo, reduz os recursos disponíveis, impedindo uma resposta ágil às mudanças na oferta e na demanda.


As empresas de referência com as quais conversamos se concentram em manter os SKUs necessários para expandir os negócios – e nada mais. A Costco Wholesale, por exemplo, tem uma média de 3.700 SKUs, onde os concorrentes podem armazenar até 80.000. O foco limitado da Costco permitiu que ela resistisse às recentes mudanças de demanda melhor do que seus pares. Ao dedicar recursos às suas SKUs mais produtivas, a Costco conseguiu aumentar os lucros durante a pandemia, enquanto os concorrentes lutavam.


Algumas empresas com as quais conversamos criaram um processo disciplinado para rastrear a produtividade do SKU e destacar as principais métricas por meio de revisões regulares com a alta liderança. Algumas empresas até automatizaram os processos de descontinuação de SKU. A racionalização de SKU (e a simplificação de produtos relacionados) pode então ser apoiada por investimentos direcionados em desacoplamento/buffer de estoque, fabricação flexível e automação em toda a cadeia de suprimentos de ponta a ponta. Esses investimentos permitem que as empresas ajustem rapidamente a produção, mantendo os níveis de atendimento ao cliente. As empresas ágeis investem seletivamente para lidar com os maiores riscos como parte de um processo de revisão contínuo, com o objetivo de maximizar as opções à medida que os mercados evoluem. A principal conclusão é que as empresas podem alcançar ganhos significativos de agilidade simplesmente racionalizando e, em seguida, apoiando os ativos físicos existentes.


Infelizmente, quando se trata de investir em agilidade física, as técnicas tradicionais de orçamento de capital – como aquelas baseadas no período de retorno, na taxa interna de retorno ou no valor presente líquido – podem criar barreiras significativas. Tais técnicas tendem a produzir avaliações excessivamente pessimistas dos investimentos em agilidade física, na medida em que traduzem altos níveis de incerteza em taxas de desconto mais agressivas, minimizando a gama de resultados possíveis.


O objetivo dos investimentos em agilidade, no entanto, é permitir que as empresas respondam em um ambiente altamente incerto. Assim, a incerteza que faz com que esses investimentos pareçam pouco atraentes do ponto de vista das técnicas tradicionais de orçamento é precisamente o que os torna valiosos para aumentar a agilidade. Por outro lado, métodos alternativos de orçamento incorporam a ideia de que os retornos caem ao longo de uma distribuição e são influenciados por ações gerenciais e condições ambientais. A análise de opções reais, por exemplo, considera o valor dos investimentos que dão aos gestores a capacidade, mas não a obrigação, de realizar ações no futuro. Tais métodos alternativos podem aumentar as técnicas tradicionais para gerar uma visão mais equilibrada dos investimentos em agilidade.


Agilidade do processo - Os principais processos de negócios precisam dar suporte a operações ágeis. O planejamento da cadeia de suprimentos é talvez o processo mais óbvio que pode ser usado para apoiar a agilidade. Um processo de planejamento da cadeia de suprimentos que forneça um sinal de demanda comum – quase em tempo real – para todos os elementos da cadeia de suprimentos de ponta a ponta obviamente facilitaria uma rede mais responsiva. Da mesma forma, um processo de planejamento que fosse sincronizado com os requisitos reais do cliente, em vez de métricas internas, seria mais capaz de se ajustar quando esses requisitos mudassem. Enquanto muitas empresas falaram sobre o processo de planejamento como um suporte crítico para a agilidade, queremos gastar nosso tempo aqui no processo menos frequentemente destacado, mas não menos importante, de gerenciamento de prazos de entrega.


De certa forma, o lead time é quase sinônimo de agilidade: quanto mais rápido uma rede pode responder, mais ágil essa rede. Uma empresa com a qual conversamos ilustrou o ponto. Antes da pandemia, a empresa havia passado por uma intensa iniciativa de redução do lead time. Começando com um mapa abrangente do fluxo de valor, a empresa documentou todas as etapas do processo, desde o recebimento do pedido até a entrega de um de seus principais clientes. A empresa então dividiu o mapa em três áreas-alvo para redução do tempo de lead: tempo de planejamento, tempo de produção e tempo de atendimento de pedidos.


Começando com o tempo de planejamento, a empresa revisou seu processo de planejamento de vendas e operações (S & OP) para gerar decisões mais consistentes por meio de um maior alinhamento multifuncional. Em seguida, a empresa trabalhou com mais de 100 fornecedores para reprojetar seu processo de pedidos, aumentando a visibilidade em toda a rede. Finalmente, a empresa adicionou automação para reduzir os tempos de coleta, embalagem e entrega. O resultado foi reduzir o prazo de entrega geral de 71 dias para 19 dias. Ao longo do caminho, a empresa criou um processo rigoroso para revisar continuamente os prazos de entrega e eliminar o tempo sem valor agregado. No início da pandemia, a empresa conseguiu alavancar sua cadeia de suprimentos mais ágil para conquistar novos negócios, respondendo rapidamente às necessidades dos clientes.


Em nossa experiência, no entanto, a redução do prazo de entrega continua sendo talvez o processo mais subutilizado para melhorar a agilidade. Os gerentes com quem conversamos apontam para a falta de incentivos em torno do gerenciamento do lead time. Para superar essa barreira, as empresas podem quantificar os ganhos de redução do tempo de espera no atendimento ao cliente, participação de mercado e estrutura de custos.


As empresas de benchmark não apenas medem os prazos de entrega, mas também estabelecem metas de melhoria contínua. Um grande varejista com quem conversamos gerencia o lead time em todos os elos da cadeia de suprimentos, incluindo a introdução de novos produtos, a resposta do fornecedor, a produção, o atendimento de pedidos e o envio. Outro gerente nos disse que suas operações de fabricação foram incentivadas a reduzir o tempo para mudanças de cronograma usando uma métrica de "unidades produzidas, mas não planejadas". Ainda outra empresa usa uma métrica de "vendas perdidas devido ao tempo de resposta" em toda a organização. Seja qual for a abordagem, o gerenciamento de lead time é um processo crítico para apoiar operações ágeis.


Transforme disrupção em oportunidade - Dada a crescente atenção na cadeia de suprimentos, os gerentes de hoje estão posicionados de forma única para defender o aumento da agilidade em toda a sua rede. À medida que os gerentes têm essas conversas, eles devem ter em mente alguns pontos críticos.


Primeiro, a agilidade da cadeia de suprimentos é fundamentalmente sobre responder a um ambiente dinâmico. As discussões sobre agilidade, portanto, devem ser menos sobre a previsão precisa de um evento de risco específico e mais sobre a construção de capacidades ágeis.


Em segundo lugar, os investimentos em agilidade devem ser vistos como investimentos – não apenas despesas – e investir é sobre risco. A maioria das empresas vê o risco como negativo, concentrando-se na mitigação de eventos que poderiam interromper os modelos operacionais atuais. Mas, do ponto de vista da agilidade, risco significa simplesmente mudança no ambiente. E a mudança é inevitável. Quando se fala em agilidade, as questões centrais são o quão aberta a cadeia de suprimentos da sua empresa deve estar para mudar? E qual é o custo apropriado para a criação de um sistema de "acolhimento de mudanças"? Estas são questões estratégicas, relacionadas com os objetivos gerais de uma empresa.


Finalmente, para se tornarem verdadeiramente ágeis, as empresas precisam incluir questões sobre risco e agilidade em seu processo regular de planejamento estratégico. Os líderes da cadeia de suprimentos podem apoiar as discussões estratégicas analisando tendências emergentes e propondo investimentos digitais, físicos e de processos que posicionariam sua empresa para aproveitar as mudanças. Com uma abordagem estruturada para melhorar a agilidade da cadeia de suprimentos, as empresas podem transformar a potencial interrupção na próxima grande oportunidade.


 

Nota:


SOBRE ESTA PESQUISA


Como parte desta pesquisa, entrevistamos dezenas de executivos seniores da cadeia de suprimentos em vários setores, desde bens de consumo embalados (CPG), alimentos, vestuário e bens de consumo duráveis até fabricação de equipamentos originais, suprimentos automotivos, produtos químicos e consultoria da cadeia de suprimentos. As entrevistas duraram 60 minutos e se concentraram nas principais capacidades e barreiras significativas relacionadas à agilidade da cadeia de suprimentos.


A estrutura apresentada neste artigo foi desenvolvida a partir dessas entrevistas e examinada com um grupo central de executivos participantes. A pesquisa foi realizada por meio do Advanced Supply Chain Collaborative (ASCC) da Universidade do Tennessee. O ASCC funciona como um think tank colaborativo, reunindo líderes do setor e especialistas do corpo docente para explorar conceitos avançados no gerenciamento da cadeia de suprimentos. O projeto foi realizado ao longo de dois anos (2020-2022). Informações adicionais sobre o ASCC e o white paper completo no qual este artigo se baseia podem ser encontradas aqui:

 

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