Processo logístico é estratégico desde antes das empresas modernas.
Crédito: Messias Elmiro* - para Administradores
Atualmente, as empresas estão conscientes da necessidade de manter vantagem competitiva frente a um ambiente cada vez mais globalizado, e, consequentemente, concorrido. Ao passo que, as pequenas empresas tradicionais que antes tinham concorrentes locais, atualmente enfrentam uma concorrência sem limitações geográficas, sobretudo após a popularização do E-commerce. Esse cenário criou dificuldades para a sobrevivência de mercado, estando diretamente ligada aos processos logísticos.
A qualidade do produto/serviço é medida por várias vertentes, tais como o custo-benefício, a durabilidade, a praticidade, a proximidade com o cliente, o tempo de entrega, entre outros. Desse modo, o cuidado com a qualidade deve estar presente em todos os procedimentos realizados pela organização, sendo determinante para a decisão de compra do consumidor.
Nesse contexto, o processo logístico é de extrema importância, impactando diretamente na qualidade percebida e no custo-benefício de produtos ou serviços. A logística envolve processos de transporte e armazenamento de recursos, e deve ser pautada por planejamento e controle estratégico. Dessa forma, é interessante para a empresa padronizar processos logísticos, com um rígido acompanhamento, a fim de evitar excessos ou faltas de estoque, atrasos em entregas, comprometimento técnico de produtos ou serviços, oneração de recursos, entre outros.
Ressalta-se que a importância do processo logístico já era percebida muito antes da criação das empresas modernas, já sendo abordada como algo estratégico para a conquista de objetivos. Alexandre O Grande é considerado um dos primeiros líderes ao utilizar procedimentos logísticos, estabelecendo padrões de transporte e armazenamento de materiais militares (BOSE, 2006). O exército macedônico de Alexandre montava e demonstrava bases militares velozmente, havia um setor específico para a “logística” da guerra, fazendo com que os militares ganhassem tempo, além disso, buscava-se conquistar os terrenos através de áreas produtivas, facilitando a busca por água e alimentos. Dessa forma, havia algum nível de planejamento e controle logístico.
A logística está diretamente ligada à redução de custos, sendo que cabe à empresa buscar formatos de transporte e armazenamento pouco onerosos. Quanto ao transporte de recursos, o ambiente estrutural de uma região ou país, pode favorecer a logística organizacional devido aos modais disponibilizados, ou seja, os meios pelos quais a produção da empresa pode escorrer.Os modais utilizados seriam: o rodoviário – mais comum no Brasil, utilizando-se de rodovias, e meios de transporte como caminhões, carretas, entre outros; o ferroviário – utilizando linhas férreas e o trem enquanto transporte; aquaviário, podendo ser naval ou fluvial, utilizando-se de embarcações para o transporte, sendo popular na região amazônica e para a exportação, além da cabotagem entre portos brasileiros; aeroviário, utilizando de aviões comerciais, e, mais recentemente, drones; dutoviários, geralmente para o transporte de fluídos por meio de tubulações que conectam diversos locais.Nesse contexto, o modal utilizado reflete no preço cobrado pelas empresas. Observa-se que, no mercado interno brasileiro, há uma concentração muito grande no modal rodoviário, pois os demais têm um atendimento mais reduzido, acarretando em uma oneração dos produtos e serviços. O preço do escoamento acompanha o valor do combustível no Brasil, gerando imprevisibilidade, e um efeito cascata sobre a Economia nacional, sendo um dos responsáveis pelo “Custo-Brasil”, que de acordo com o Boston Consulting Group (BCG, 2019) correspondia à 22% do PIB brasileiro de 2017. Dessa forma, as empresas tendem a se instalar em cidades com melhor infraestrutura logística, sendo necessários investimentos governamentais para a área de logística.
Não obstante, ações de transporte e armazenamento estão diretamente ligadas à qualidade percebida produto/serviço, ao passo que gera vantagem competitiva à empresa. Todavia, na segunda metade do século XX, com a Globalização cada vez mais presente e as pressões por vantagem competitiva nas empresas, percebeu-se que a Logística concentrada apenas no transporte e armazenamento não era mais o suficiente para a competitividade das empresas, sendo necessário um processo mais amplo que englobasse a produção, a distribuição, a venda e o descarte.
Esse processo integrado ficou conhecido como Cadeia de Suprimento, embora sua versão em inglês Supply Chain Management -SCM, também seja bastante utilizada no Brasil. A integração ganhou notoriedade enquanto estratégia empresarial na década de 1990, apresentando vantagens maiores do que a adoção da logística tradicional no que tange a competitividade.
É comum que o processo produtivo passe por inúmeras empresas até chegar ao consumidor final. Por exemplo, para se vender um suco de laranja. Inicialmente há uma produção agrícola em plantação, com processo de plantio, manutenção e colheita; logo após o fornecedor fornece a matéria-prima (laranjas) para o fabricante, que extrai o suco da fruta; a embalagem pode ser comprada de outra empresa; em seguida, a distribuição é feita por atacadistas, que revendem para o varejo, só então chegando ao consumidor final.
Ou seja, na situação hipotética acima citada, há uma interdependência entre produtores, fornecedores, fabricantes, distribuidores e venda direta. Nesse contexto, as empresas ficam interdependentes, podendo herdar problemas externos durante o processo. Por exemplo, a colheita de laranjas de baixa qualidade pode comprometer o sabor do suco de laranja, consequentemente afugentar o público do varejista.
A fim de prevenir esses possíveis problemas e ter um controle mais rígido do processo, surge a Supply Chain Management, como uma abrangência maior do que a logística tradicional (BALLOU, 2006). Na Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) o processo logístico é abordado de duas maneiras, a primeira seria a visão cíclica, perpassando por diversos agentes, sendo considerados geralmente cinco fases: fornecedor, fabricante, distribuidor, varejista e cliente
O fornecedor está ligado à disponibilização de matérias-primas para a fabricação; por sua vez, o fabricante molda o material, transformando-o em produtos ou serviços, encaminhando-o para a distribuidoras que os levam para os varejistas, até aqui, observa-se um relacionamento de compra e venda Business-to-Business (B2B), ou seja, de empresa para empresa. O contato B2C (Business-to-Consumer), da organização com o cliente, seria com o varejo, que estaria na extremidade da Cadeia de Suprimento, oposto ao fornecedor primário
Esse processo cíclico é dividido em quatro subciclos: o de aquisição ou de suprimentos, que é o intervalo entre a produção de matéria-prima pelo fornecedor e a entrega para a fabricação; o ciclo de fabricação, intervalo entre o fabricante e o distribuir, ou em alguns casos, até o varejista, seria o período em que o produto/serviço é fabricado e disponibilizado para venda; o clico de reposição ou reabastecimento, que abrange o tempo entre o distribuidor e o varejista, comum no comércio B2B para empresas que atendem outras menores em grande escala; e ciclo de pedido do cliente, que é o tempo em que o cliente solicita um determinado produto ao varejista.
Nesse contexto, esses ciclos são interdependentes, e o atraso em qualquer um deles pode comprometer a venda. Dessa forma, atualmente é comum que as empresas se tornem seus próprios fornecedores ou distribuidoras, permitindo prezar pela qualidade desde a etapa de produção até a venda direta ao consumidor final, em uma abordagem de integração produtiva, a fim de reduzir o tempo de conclusão desses ciclos.
Essa abordagem integrativa é considerada uma inovação para diversos setores. Podem ocorrer de três formas: a primeira diz respeita a integração montante, na qual a empresa passa a controlar as etapas antes da fabricação: produção e fornecimento; a segunda, a integração jusante, permitindo o controle pós-fabricação, englobando a distribuição e entrega final; por fim, há uma forma geral que mistura a integração montante e jusante permitindo um controle de todo o processo.
A outra abordagem seria a visão pull-push, ou a ideia de processos que “empurram” e que “puxam” a produção, tendo como determinante o recebimento de pedido do cliente.
O “push”, ou "empurrar" é um método tradicional de produção, não há uma base.
*Mestre em Administração e Controladoria pela UFC, especialista em Auditoria e Controladoria pela Faculdade Padre Dourado, Administrador pela Universidade Vale do Acaraú. Professor Universitário.